サンクコスト（埋没費用）とは、すでに支出して回収できない費用のことである。サンクコスト効果とは、その回収できない費用に引きずられて、これから先の判断を誤ってしまう心理を指す。

「ここまで投資したのだから、いまさらやめられない」——この一言が出た時点で、判断は過去に縛られている。本来、これから先の意思決定に過去の支出は関係しない。

経営判断に現れる典型例

• 不採算事業の継続——3年赤字が続く事業を、設備投資を回収するまでと続ける
• システム開発の継続——要件が変わったのに、既に払った開発費を理由に作り続ける
• 不動産の保有——購入価格を下回るので売れない。いま売っていくらか、ではなく買値で判断している
• 後継者不在のまま経営を続ける——自分が築いた会社だから、という理由で承継の判断を先送りする

最後の例が、中小企業では最も損失が大きい。社長の年齢とともに会社の価値は下がることが多く、待つほど選択肢が減る。

なぜ人は引きずられるのか

理由は3つある。

• 損失を確定させたくない——撤退した瞬間に「失敗」が数字として確定する
• 一貫性を保ちたい——過去の自分の判断を否定することになる
• 他人の目——「あれだけ投資して結局やめた」と言われたくない

3つとも、会社の将来の利益とは無関係である。しかし実際の意思決定では、この3つが数字より強く働く。

判断を過去から切り離す3つの問い

撤退・売却・承継の判断で迷ったとき、次の3つに答える。

• ① いま同じ状況で、ゼロから始めるとしたら、この事業に投資するか
• ② これから先に必要な追加投資はいくらか。それに見合うリターンが見込めるか
• ③ この事業を続けることで、他に投じられたはずの資源は何か

①がもっとも強い問いである。「いまから始めるか」と聞かれてノーなら、続ける理由は過去にしかない。

③は機会費用の視点である。人・資金・経営者の時間は有限で、不採算事業に張り付いている間、他の機会は見送られている。

M&A・事業承継の場面で

売り手として

「この金額では売れない」と考えるとき、その基準が過去の投資額になっていないかを確認する。買い手が評価するのはこれから生む利益であって、過去にいくら使ったかではない。

時間の経過は売り手に不利に働くことが多い。業績が落ちる、キーパーソンが辞める、市場が縮む——いずれも価格を下げる方向に効く。

買い手として

買収の検討を進めるほど、調査に費やした時間と費用が判断を歪める。デューデリジェンスで問題が出たときに、「ここまで進めたのだから」と条件を飲むのは典型的なサンクコスト効果である。

撤退の基準を、検討を始める前に決めておく。具体的には「この条件が満たされなければ降りる」という線を文書にしておく。

承継の場面で

「自分が育てた会社を手放したくない」は自然な感情である。ただしその感情と、会社にとって最善の選択は別である。従業員の雇用、取引先との関係、自身の資産——判断材料を分けて並べる。

断ち切るための実務的な手順

• 判断の基準を、判断する前に決める——後から決めると必ず甘くなる
• 判断する人を分ける——投資を決めた本人が撤退も決めるのは難しい
• 期限を切る——「◯月末までに◯◯にならなければ見直す」
• 数字を将来に限定して並べる——過去の累計投資額を資料から外す

最後の1つは効果が大きい。資料に累計額が載っていると、会議の議論は必ずそこへ戻る。

よくある質問

Q. 過去の投資を完全に無視してよいのですか。
将来の判断材料としては無視する。ただし「なぜその判断をしたか」を振り返ることには意味がある。次の投資判断の精度が上がる。

Q. 撤退の判断が早すぎることもあるのでは。
ある。だからこそ基準を事前に決めておく。その場の感情で早くも遅くもしないための仕組みである。

Q. 従業員の雇用を考えると簡単にやめられません。
雇用は重要な判断材料である。サンクコストと混同しない。「投資を回収したい」と「雇用を守りたい」は別の理由であり、後者は将来に向けた判断として正当である。

参考

• 中小企業庁「中小企業白書」
• 中小企業庁「事業承継ガイドライン」
• 中小企業庁「経営者のための事業再構築の手引き」