2026年4月改定が突きつけた「経営の現実」

2026年4月、診療報酬改定が実施された。

改定の全体像は複雑だが、個別のクリニック経営者にとってシンプルな問いに集約される。

「今の診療単価で、今の規模の経営を続けることはできるか」

改定のたびに、この問いを突きつけられるクリニックが出てくる。今回の改定では、特定の算定項目が削減・要件変更され、運用を変えなければ実質的な収入減になるケースが複数ある。

問題は改定そのものではない。改定をきっかけに「今後の経営をどう設計するか」を考えていないことが、最大のリスクだ。

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「苦しくなった」だけでは、まだ選択肢がある

経営が苦しくなったと感じているクリニック院長に、最初に伝えたいことがある。

苦しくなり始めた段階では、まだ選択肢が複数ある。

問題は、「苦しくなった」という認識を持ちながら何もしないまま時間が経過することだ。

利益率が下がり、キャッシュが減り、設備更新が遅れ、スタッフが辞め始め——このサイクルが進んでからでは、選べる出口の数が急速に減る。

クリニックの出口戦略には、大きく3つの選択肢がある。

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選択肢①：売却（M&Aによる譲渡）

どういう選択か

クリニックを第三者（医療法人、クリニックチェーン、投資家等）に譲渡する。院長が「経営者」から「譲渡した後の人」になる。

診療を続けながら経営責任を手放す「雇われ院長」として一定期間残るケースや、完全に退くケースなど、条件によって選択肢は広がる。

適しているケース

後継者がいない、または後継者への承継が現実的でない

院長の体力・年齢的に、経営を長期で続けることが難しい

設備の老朽化など、大型投資が必要な時期が近づいている

地域での継続診療は望むが、経営リスクは取りたくない

売却価格の目安と評価基準

クリニックのM&Aにおける評価は、大きく以下の要素で決まる。

直近3期の収益性（EBITDA）

患者数・リピート率・診療科の安定性

スタッフの定着率・引き継ぎのしやすさ

設備の状態（老朽化している場合は評価が下がる）

立地・商圏・競合状況

診療報酬改定で収益が落ちる前の決算期に、評価額を試算しておくことが重要だ。「改定後に利益が落ちた決算」が積み上がってからでは、評価額に直接影響する。

医療機関M&Aの特殊性

一般企業のM&Aとは異なり、医療機関の譲渡には制約がある。

医療法人の場合、都道府県知事への申請が必要

持分あり医療法人か持分なしかで手続きが異なる

個人クリニック（個人事業主）の場合は開設者変更という手続きになる

医師免許の問題（買い手側も医師または医療法人である必要がある）

これらは専門のM&Aアドバイザーと税理士・医療行政の知識を持つ専門家のサポートが必須になる。

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選択肢②：第三者承継（事業承継型M&A）

売却との違い

「売却」と「第三者承継」は似て非なる概念だ。

売却が「経営者が代わる」ことを主目的とするのに対し、第三者承継は「診療を地域で続けることを最優先に、経営者が代わる」という意図を持つ。

クリニックの第三者承継では、地域の医師・医療法人への引き継ぎが多い。譲渡価格の最大化より「地域の患者への継続的な医療提供」を重視する傾向がある。

適しているケース

院長の引退・体調不良が近い状況で、スピードが必要

地域への思い入れがあり、患者を守りたい

価格よりも「誰に引き継ぐか」を重視したい

開業医仲間や地域の医師会ネットワークで候補者を探せる

第三者承継と後継者育成の組み合わせ

「後継者はいないが、若手医師に引き継いでほしい」という院長の場合、後継者候補の育成を兼ねた事業承継のスキームも選択肢の一つになる。

候補の医師をアルバイトや勤務医として入れ、3〜5年かけて患者・スタッフとの関係を構築した上で承継するというプロセスだ。時間はかかるが、患者・スタッフへの影響が小さい。

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選択肢③：縮小・再設計（経営の軽量化）

どういう選択か

売却も承継もしない——しかし現状維持でもない。

診療科を絞る、診療時間を短縮する、スタッフ体制を最適化する、賃貸物件への移転などを通じて「小さくても利益が出る経営」に組み直す選択だ。

適しているケース

まだ10年以上は続けるつもりがある

今の経営コストが高すぎて利益率が低い

院長自身の体力・モチベーションはあるが、規模を抱えすぎている

後継者候補がおり、5〜10年後に承継を考えている

縮小が「評価額を上げる」という逆説

M&Aを「将来の選択肢」として持っておきたい場合、縮小・再設計が評価額の向上につながることがある。

規模が大きくても利益率が低いクリニックより、規模が小さくても高利益率のクリニックの方が評価は高い。「売れる状態にしておく」という観点での縮小は、現実的な選択肢だ。

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3択を選ぶための判断軸

3つの選択肢のどれが自分に合うかを判断するために、以下の軸で考えてみてほしい。

軸①：自分はあと何年、クリニックの経営を続けたいか

継続意思	向いている選択肢
5年以内に引退・区切りをつけたい	売却 or 第三者承継を本格検討
10年以上は続けたい	縮小・再設計を優先、売却は将来の選択肢として持つ
不明確	まず企業評価を知ることで選択肢の全体像を把握する

軸②：後継者の見通し

後継者の状況	向いている選択肢
後継者がいない、見込みもない	第三者承継 or 売却
候補者はいるが、まだ5〜10年かかる	第三者承継（育成型）
家族・身内への承継を考えている	親族内承継（別途設計が必要）

軸③：財務の状況

財務状況	向いている選択肢
利益が出ていて、まだ余裕がある	今すぐではないが、売却タイミングを検討し始める
利益が薄くなってきた	縮小 or 早期の売却検討
赤字・資金繰りが厳しい	早期に専門家への相談が必要（選択肢が限られる）

財務状況を考える上で、M&A（売却・第三者承継）の大きなメリットとなるのが**「借入金と経営者保証（個人保証）からの解放」**だ。クリニックの経営権が買い手に移ることで、法人の借入金は買い手が引き継ぎ、院長個人の保証は解除されるのが一般的なスキームである。「借金があるから売れない」と思い込んでいる院長は多いが、実際にはM&Aによって個人の負債リスクを切り離すことができるという事実は、判断における重要な要素となる。

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「何もしない」コストの先にある「廃院」という現実

院長が最もよく選ぶ「選択肢」は、実は「何もしない」だ。

忙しい、まだ先でいい、自分が辞めるとは思いたくない——こうした心理は自然だが、「何もしない」ことによる最大の代償は、最終的に「廃院（閉院）」しか選べなくなることだ。

廃院には莫大なコストがかかる。

テナントの原状回復費用（坪数万円〜十数万円）

医療機器リース残債の一括返済や廃棄費用

スタッフへの退職金や解雇予告手当

患者の転院先探しとカルテの保管義務（最長5年）

経営が苦しい中で数千万円単位の現金を持ち出すことは、院長の老後資金を直撃する。「売却」や「第三者承継」の最大のメリットは、利益を得ること以上に、この**「多額の廃院コストを回避できる（買い手が引き継ぐ）」**点にある。

設備が老朽化し、スタッフが辞め、患者が減ってからでは買い手はつかない。「選択肢がある状態」での意思決定と「廃院しか選べない状態」での意思決定は、結果が全く異なる。

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今日できる最初のステップ

まず「今の自社はいくらで売れるか」を知ることから始めることをすすめる。

これは売却を決断することではない。市場価値を知ることで、3つの選択肢を「現実ベースで考える」ための情報が手に入る。

M&Aアドバイザーへの初回相談は、ほとんどの場合無料だ。「相談した＝売ることになる」ではない。知ることが最初の一歩だ。

次の診療報酬改定は2年後に来る。その時点でまだ同じ問いを考えているか、今の行動によって変わってくる。

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まとめ

診療報酬改定は、クリニック経営者に定期的に「今の経営設計を見直せ」というシグナルを送ってくる。

「売却」「第三者承継」「縮小」の3択は、それぞれに適した条件がある。どれが正解かは、院長の年齢・後継者の有無・財務状況・継続意思によって変わる。

重要なのは、「どれかを選ぶ」のではなく、「自分の状況を把握した上で最適な選択肢を選べる状態にある」ことだ。

「苦しくなってきた」という感覚があるなら、それが行動を始めるサインだ。